迅雷自诞生以来，一直在争议中进行自己的事业。创始人邹胜龙也曾为找不到价值认可而苦恼，但现在，他已不再为此苦恼，“嘴长在别人身上，别人怎么说我们听听就行了。事情总是有两面的，我希望大家看到事物阳光的一面。”

　　文/本刊记者 王喜军

　　2007年11月末，邹胜龙在“IT龙门阵”上做演讲。到台下观众问答环节，邹胜龙很虔诚地向观众中的老前辈炳叔提问，“迅雷往下该怎么做才能做得更好？”

　　炳叔侃侃而谈，“我觉得迅雷在北方人心目中最大的分歧就是说他太像一个暴发户……”邹认真倾听，并一一加以肯定，还自我检讨：“迅雷在这么短时间内突然暴发，是有一点儿头重脚轻的感觉，找不到大家对它价值认可的地方……”在互联网界，炳叔的一张大嘴曾经得罪过无数人，邹主动向对方请教，确实出乎很多人的意料。演讲结束，面对蜂拥过来的交换名片的观众，邹胜龙直接把自己的联系方式敲在了笔记本桌面上，然后把电脑转过来，请大家各自记下。

　　邹胜龙是性情中人，创业初期，有一次迅雷开年会，他当众动情地回忆起了迅雷过去的创业历程，台下不少员工感动的潸然泪下。年会结束，“迅雷在线”部门的同事们在一块合影留念，邹见后主动走了过来，一脸谦和地站在最后。

　　平台激情

　　细节显露性格。以旁人观来，邹胜龙很随和，对谁都一副客客气气的样子，平等意识也很强。作为迅雷的创始人兼CEO，他一直强调，重视平等和参与感也是迅雷公司一直追求的管理文化。据说直到2007年初，迅雷也没有给领导层配单独的办公室，创始人坐在和员工一样的隔间中，员工的工牌上， 也不注明每个人的资历和职位。“其实我们想表达的意思是，大家在交流的时候，有一个平等的平台。”他对《当代经理人》记者表示，“我们想要所有的同事感觉到：你不是这个公司普通的雇佣员工，你是一个参与公司发展的重要成员，在整个公司的发展里，你有充分的话语权。”

　　而这种管理风格最初的起点，来自工程师出身的邹胜龙对于工程师文化的一种理解。创办迅雷前，邹胜龙在硅谷做过工程师，也当过技术带头人，还有过三次失败的创业经历，做过领导也被人领导过的邹胜龙很理解软件工程师的渴望与追求。

　　“我希望我们做事情的时候，知道为什么而做，我认为在这种情况之下，我的创造力、我做事情的动力，才是最大的。如果我只是一个很被动的，被老板告诉我要做什么的人，这时候我就只把这个东西当作一份工作，就不能激发出大家的创业激情。到今天为止迅雷还是一个创业企业，我希望每一个人都有这种激情，那么讲到激情的时候，你必须要给大家一个参与平台。没有参与感，怎么能谈到激情呢？”在邹胜龙眼里，构建参与平台是动力之源，而他亦有了充分的阅历和经验来引导和激发出手下人的潜力。

　　2009年，迅雷员工从2006年的200多人扩张到600多人，其业绩也欣欣向荣，营收达到3亿多元，是2007年的3倍。公司在迅速成长，办公情况也有了新变化。领导们现在有了办公室，对于工牌问题，邹不愿再多谈细节，他只强调细节背后所表达的参与平台一直没有改变，迅雷的管理文化没有改变。同样，他对技术的重视也一直没有变，他认可企业做大以后要更重视管理，“但回过头来，你还得重视产品和技术，如果没有产品和技术，你管理再好有什么用呢？”

　　非典型拼命者

　　“邹胜龙是非常优秀的创业者。”迅雷一位早期员工不止一次向《当代经理人》强调，“技术也很强，在产品定位和数据分析方面都很强。邹也是一位非常拼命的创业者，迅雷的快速下载乃至迅雷公司的快速发展，都离不开他和创业团队的拼命。”

　　拼命一词，用在创业初期的邹胜龙身上，并不过分。“他的工作量也很大，每天肯定是最晚一个离开公司的人，一般至少工作到晚上9点～10点”。对于创业多年，有家有钱又不愁生活的老板来说，这实属难得。在老板的带动下，整个迅雷形成一种比较自觉的加班文化。“别人干8小时，迅雷的人可能干10小时或者更多，周六也没有休息，其他公司光时间就比不上迅雷。”

　　但邹胜龙本身并不乐于将自己和迅雷塑造成拼命三郎的角色。他表示自己现在已经不是公司里走的最晚的那个人了。在迅雷创业早期，自己走的晚，是因为每天晚上要担当免费司机，送所有人回去。

　　“我承认迅雷是一个比较勤奋的公司，虽然不是勤奋的人都能成功，但不勤奋的人肯定不能成功。”邹胜龙说。他同时对公司的加班文化也做了澄清，“加班这个文化并不属于迅雷，它属于整个IT行业的这么一个氛围，就是工程师一般愿意在一个比较安静的环境里做开发，所以很多人因此早上就来的晚一点，很多人喜欢做夜猫子，愿意晚上做事情。这也是整个IT业很典型的一个文化。”

　　“我们目前属于创业阶段，当年的百度、腾讯也都是这样的，这其实很正常。一个创业阶段的公司，如果他的工作强度比一个成功的公司还要小的话，这个公司凭什么成功？”

　　桌上足球是迅雷内部都挺喜欢的一项运动，邹胜龙也非常喜欢。除此之外，他表示现在也会经常去做一些乒乓球、羽毛球之类的轻量级运动。只是邹胜龙自从回国之后，身体就一直不太好，经常生病，桌上总是摆着很多药，这几年头发也白了很多。邹将之归结为空气等方面的因素，坐得太久也是一个原因，而在旁人看来，他还是因为劳累过度。

　　“如果迅雷达到我期望的话，我就先革自己的命，把迅雷从我手上拿出来，交给下面一个更加年轻的，更加有活力的领导班子。”邹胜龙向《当代经理人》记者表示。

　　战略：从柔道到相扑

　　《当代经理人》：你曾经说过，“在选择进入某个行业时，要反常规思维，避免进入一个热点和焦点行业，不追逐大的潮流。”也有人评价说，迅雷的成功是因为爆了一个冷门，而且很幸运的是，当迅雷崛起时，同期的下载工具都是个人在单兵作战，所以你们没有遇上什么像样的对手。你是否认同此观点？

　　邹胜龙：创业企业在早期资源相对匮乏，所以我们主张用比较巧的办法，即柔道战略，避免过早地进入到直接的竞争中。但当企业发展到一个相对成熟的阶段，尤其在寻找增长点的时候，应该是利用自己已有的优势，用相扑的策略，去寻找这个行业的焦点、热点。例如新浪的明星博客，他就在方兴东(注：博客网董事长)打开市场以后，用了自己的一个部门去跟进，而且做得的非常好。战略上分不同阶段，你要有自己的一个判断。

　　但实际上，即便你的战略对了，并不意味着你就赢了。战术上你还要有非常具有竞争力的产品。迅雷是一个在下载引擎这块有很厚积累的公司，它是一个像百度、谷歌这种企业，它用了一种门槛非常高的搜索引擎技术，理论上说，这不是一个人能做完的事情。所以这个意义上说，不是说单兵，还是团队去做事情，而是说你在做一个技术含量非常高的一件事时，你的产品战术这块已经有了一定的优势。产品上有非常高的壁垒，这个壁垒就要求你有非常大的资金和人力资源的投入，不是说一个人对两个人，或者一个人打不过两个人，不是这个概念。所以，我觉得战略和战术，在不同阶段都选择对了，才能胜利。

　　融资：男方心态与女方原则

　　《当代经理人》：从迅雷的几次融资历程来看，基本上都比较谨慎。大家都知道选投资方时，要选那些有经验、有背景、有实力的合作伙伴。但很多时候，创业者其实应该是处于弱势地位的，尤其是在一开始特别缺资金的时候。请你跟我们分享一下，这个时候应该如何去调整自己的心态？

　　邹胜龙：这个特简单，就如你交女朋友一样，如果你觉得自己特弱势，那你就做得让女朋友满意一点，就要勤恳一点，经常送花，女朋友说话你要听……这是一样的。当你觉得你自己确实处在一个弱势地位时，你要更加清晰地去理解投资者要什么，然后就向他表达你有这些东西。这是很简单的事情。

　　《当代经理人》：如果投资者提出的条件超出你的期望了，比如他说我要控股，这个时候怎么办？

　　邹胜龙：这个就是你自己的事了，他提的要求你是不是需要满足？这个完全取决于你对他的期望是什么？比如说，结婚之前男朋友跟女朋友要先同居，你能不能同意？这都是自己的选择。如果觉得没关系就同意，觉得不能同意，这是自己的原则，就不同意。

　　风格：无为而治与亲力亲为

　　《当代经理人》：你做过技术领导者的角色，同时技术很强，在产品定位、数据分析方面都很出色。在管理风格方面，你是否倾向于无为而治和以身作则的身教？

　　邹胜龙：你是不是能够无为而治，还是说你需要亲历亲为，这要看情况。大家都希望无为而治，无为而治最舒服。

　　我的队伍里面，有些团队、事业部是很成熟的，他们曾经跟我有过非常好的磨合，我对他们的这种管理就是无为而治，我基本上不参与，不介入他们的参与，他们只要给我结果，我来按照结果的导向给绩效就可以了。但事情不可能都那么完美，还有很多时候，你碰到的团队，你要做的这个项目，处于早期的阶段，或者说这个团队没有跟你磨合过，那么这个时候你就需要有一个亲历亲为的过程。这个亲历亲为的过程，实际上就是一个磨合的过程。所以采用哪种管理风格要看情况，看项目。现在企业里面，这两种情况都有，既有我很放心的团队，去做事情，不需要我太多的管理，也有需要我亲历亲为的团队。